2013年3月31日日曜日

一般意味論のカンファレンス2012


                                  

 「Science and Sanity」は一応、読んだんだけれど実生活で何か役に立っているかなぁ?(笑)

独り言


 Youtubeにアップロードされていた2012年のカンファレンスの模様

 ちょっとメモ書き程度に、

認知行動療法や短期療法にも影響を与えている一般意味論(General Semantics[1]です。元々、言葉が知覚や思考、あるいは行動に与える影響をモデル化しているところがあってコーチングが機能する理由を説明するのに便利なモデルでもあります。それで、2012年に実施されたカンファレンスの模様が Youtubeにアップロードされていたのでご紹介しておきましょう。


(参考)

 (つづく)

文献
[1] http://ja.wikipedia.org/wiki/一般意味論

記事の内容の正誤について、執筆者は一切保証いたしません。また、本書の内容、エクソサイズなどを実行した結果被った被害などについて著者は一切責任を負わないこととします。本ニュースレターの内容は、以下クリエイティブ・コモンズ・ライセンスに従うものとします。但し、引用元の著作権は引用元に所属します。ご意見、ご感想は次へ tritune'`@''gmail.com

2013年3月30日土曜日

ダイアローグ方式のコーチング・カンバセーション(その2)


                                  

 最近はこういうダイアローグのやり方が完全腑に落ちるようになってきたなぁ~(笑)。まぁ、最後は理屈じゃなくて肚なんだろうけれどねぇ~

独り言


 Theory U 的なコーチングをどうファシリテーションするのか?

 ちょっとメモ書き程度に、「Innovative synthetic method of Theory U, The World Café and Coaching tools」と題したエッセーを参考にしてTheory U 的な自己のトランスフォーメションを前提としたダイアローグのやり方の続きについて書いておきましょう。[1]

 一般的に人は誰でも違った経験や認識、あるいは認識の枠組を持っています。それで、対象がグループでも特定の個人というスコープでもどちらでも良いのですが、要は、認識の枠組が葛藤や対立を起こしている場合があります。例えば、ダブル・バインドの状態に落ちているような場合です。

 このエッセーではグループで対話を行うことを想定していますが、こういった葛藤や対立を一旦止揚してもっと心の深いところにある声を聞いて、対立や葛藤を超えたところからグループの葛藤を超えた未来創発の計画が生まれてくる・・・・ことを狙ったファシリテーションやダイアローグをどのように実施するのか?についてのヒントが書かれたエッセーということになります。
 
 (つづく)

文献

記事の内容の正誤について、執筆者は一切保証いたしません。また、本書の内容、エクソサイズなどを実行した結果被った被害などについて著者は一切責任を負わないこととします。本ニュースレターの内容は、以下クリエイティブ・コモンズ・ライセンスに従うものとします。但し、引用元の著作権は引用元に所属します。ご意見、ご感想は次へ tritune'`@''gmail.com

2013年3月29日金曜日

ダイアローグ方式のコーチング・カンバセーション


                                  

 一見簡単そうに見えるけれど、質問というか意識をどこに向けるのか?みたいなことを考えると結構深いのですよねぇ。(笑)

独り言


 Theory U 的なコーチングをどうファシリテーションするのか?

 ちょっとメモ書き程度に、文字に起こしてしまうと、ちょっとしょぼい感じもしないではないのですが、Theory U 的な自己のトランスフォーメションを前提としたコーチングの質問について書いておきましょう。[1]

 この変容の段階は5段階になっていて

1)       知覚を開いて現状に気づく
2)       ビジョンを構築する
3)       変容する
4)       綜合する
5)       未来を創発させる

 というようなプロセスになっていて、それぞれのプロセスに対応したコーチングの質問が用意されています。それでこの背景にあるのは、経験を知覚に戻して、自分の信念や価値観についてリフレーミングをかけていく、そして未来の計画を創発的に構築するというようなプロセスになっています。


 
 (つづく)

文献
[1]http://pacoaching.wikispaces.com/file/view/prototype+for+coaching+dialogue.pdf

記事の内容の正誤について、執筆者は一切保証いたしません。また、本書の内容、エクソサイズなどを実行した結果被った被害などについて著者は一切責任を負わないこととします。本ニュースレターの内容は、以下クリエイティブ・コモンズ・ライセンスに従うものとします。但し、引用元の著作権は引用元に所属します。ご意見、ご感想は次へ tritune'`@''gmail.com

2013年3月28日木曜日

変化への抵抗をモデル化する

                               

 業務改革や意識改革を売り物にする営業やコンサルタントは必ずクライアントの抵抗に遭いますよねぇ(笑)。

 もちろんその抵抗をどのようにして推進力に変えるのか?が腕の見せ所なのですけれどねぇ。

独り言


 変化に対する抵抗をモデル化する

 心理療法家がクライアントからの抵抗を受けるのと同じように、企業にソリューションを販売している営業やコンサルタントが必ず遭遇するのがやはりクライアントからの抵抗(Resistance)ということになります。この場合、クライアントからの抵抗を変化を推進する力に変えていかなければならないわけですが、具体的にどのような場面でどのような抵抗があるのかについて整理されたのが、いくつかのバリエーションがありますが、抵抗の層モデル(Layer of Resistance)[1]ということになります。

 もちろん変化への抵抗というのはざっくり分類すると、TOCの1)何を変えるのか?2)何に変えるのか?3)どうやって変えるのか?、のようにコンサルタントがよく使う FIT-GAPのフレームワークで考えた抵抗ということになってきます。それで具体的には、

    課題や問題自体が無いとする抵抗
    何かを変えるのか?という現状の合意に対する抵抗
    何に変えるのか?という理想の合意に対する抵抗
    どのように変えるのか?という具体的な方法に対する抵抗

ということになってきます。

これからすると、企業に変化を伴う問題解決を販売する営業やコンサルタントが必ず考えておかなければならない課題ということになります。

 それで、アイオワ州立大学のエクステンション講座[2]抵抗の6層モデルが示されていて具体的には、

レイヤー0:我々には問題など存在しない(という抵抗)
レイヤー1:あなたは我々の問題が分かっていない(という抵抗)
レイヤー2:我々は解決の方向性に同意できない(という抵抗)
レイヤー3:あなたの解決策では我々の望む結果を産まない(という抵抗)
レイヤー4:あなたの解決策は良いが何か副作用を生み出す(という抵抗)
レイヤー5:解決策を実行する際に大きな困難がある(という抵抗)
レイヤー6:変化することに言葉に言えない恐怖がある(という心理的抵抗)



 もちろん、これは単なるモデルであることは言うまでもないことですが、クライアントの変化を前提になんらかのソリューションを販売している営業やコンサルタントはこういった切り口で一旦自身のスタイルを振り返ってみてはいかがでしょうか?
 
 (つづく)

文献
[1]http://www.dbrmfg.co.nz/Bottom%20Line%20Agreement%20to%20Change%20More%20Layers.htm
[2] http://www.ciras.iastate.edu/library/toc/layersofresistance.asp

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2013年3月27日水曜日

ミルトン・エリクソンの系譜:スティーブン・ギリガン博士


                                  

 心理療法家のミルトン・エリクソンにハマると人生をかけてエリクソンを追っかけちゃうのだよねぇ。(笑)

 でも、ミイラ取りがミイラにならないように、例えば、グレゴリー・ベイトソンのような・・・視点は持っておかないと大変な人生になってしまいますよねぇ。(爆)

独り言


 ギリガン博士はやっぱし創発的な感じがしますねぇ

 Youtubeにごく最近に行われた心理療法家のスティーブン・ギリガン博士のインタビューがアップロードされていたのでこれをご紹介しておきましょう。


 
  ネオ・エリクソニアンのギリガン博士と言えば、独自に発展させた自己間関係理論(Self-Relations)という感じがするわけですが、流石にグレゴリー・ベイトソンとミルトン・エリクソンがメンターだったことを公言しているだけに構成主義的なポスト・モダンな感じで格好の良いアプローチなのですよねぇ。

この人はベイトソンを完全に理解しているから、基本的にはオートポイエティックなアプローチで、未だにデカルトの二元論でマインドの働きを説明している脳科学なんていうアホなキーワードを使っていないところにとても好感が持てるわけです。(笑)

 それでミルトン・エリクソンを理解する助けになるのがギリガン博士の著作「Therapeutic Trances[1]だと思っているわけですが、この本も地味なのですが、基本を固めるには外せない1冊ですねぇ。もちろん、翻訳して売るのだったら「Generative Trances」なのでしょうけれども・・・


 余談ですが、画像の中のミルトン・エリクソンの顔写真の上にかかっている人の写真は誰だったかな~、のどまででかかっているのですけれど・・・(笑)
 
 (つづく)

文献
[1] http://www.amazon.co.jp/dp/0876304420/

記事の内容の正誤について、執筆者は一切保証いたしません。また、本書の内容、エクソサイズなどを実行した結果被った被害などについて著者は一切責任を負わないこととします。本ニュースレターの内容は、以下クリエイティブ・コモンズ・ライセンスに従うものとします。但し、引用元の著作権は引用元に所属します。ご意見、ご感想は次へ tritune'`@''gmail.com


2013年3月26日火曜日

コップに半分の水について考える

                                  

 個人的には、ポジティブ・シンキングって頭の悪い思考だと思うのですよねぇ。(笑)

独り言


 ポジティブ思考って頭が悪い!?

 ネットなどを見ると肯定的思考と否定的思考の例としてコップ半分の水ということが取り上げられることがあります。もちろん、ここでは「半分しかない」と考えるのが否定的思考で、「半分もある」と考えるのが肯定的思考で、いつも肯定的なポジティブ・シンキングを心がけましょうというような頭の悪そうな主張をするつもりはありません。(笑)

 しかし、この構図を認知心理学や一般意味論のフレームワークで考えてみると面白いことが分かってきます。

 まず、誰でも納得出来る事実(に関する記述)が存在します。例えば、ここでの事実は「コップに半分の水が入っている」ということになります。

 そして、この事実を認識している認識の主体は、状況把握とともに何らかの判断基準判断の枠組を持っていることになり、それで判断を行なっていることになります。

 例えば、これから灼熱の砂漠を超えて50Km先のガソリンスタンドまで給油にいかなければならない、という状況を考えてみましょう。

ある人にとって、「コップに半分の水がある」という事実は、その人の判断基準に無意識に照らし合わせてみて、「このままでは心配だなぁ」とか「大丈夫かなぁ?」という気持ちを伴った(主観的な)意味が生じ「もう少し多くの水を持って行こう」というような行動につながっていくことになるわけです。

 また、同じ状況においても別の人は「コップに半分の水がある」という事実に対して、その人の判断基準に無意識に照らし合わせて「これで、大丈夫だ」になれば、「コップ半分の水だけ持って行こう」という行動になってくるということになるわけです。

 もちろん、人によっては、「水をその場で飲み干して、水は持って行かない」という判断と行動もあるでしょう。

 当然ここで、何かトラブルが起こると十分な水を持って行っていない人は何らかの危機に見舞われるわけで、そのあたりのリスクをどう見通しているかも判断の枠組に関係してくるということになってきます。

 それで、事実と意味の間には、明示的な因果関係は存在しておらず、一般意味論の創始者アルフレッド・コージブスキーの有名な「地図はそれが示す土地そのものではない」で、土地=事実、地図=解釈、意味の区別を付けて、その他の関係性があることの重要性について語っている理由もなんとなく見えてくることになります。

 それで、「コップ半分の水」を見て、心配になって、あれこれ対策を取るという行動につながるとすれば、「否定的な思考」というのも状況と相まって必ずしも悪いことではないということになるように思います。

 反対に、気持ちと行動が無意識のうちに自動的に結びついていて行動が制限されるようなところがあるあります。上の例だと心配しすぎて何も手につかない状態のような場合です。もちろん、この場合は、ある気持になっても、一歩引いて見る(メタ認知する)ことで、別の行動も選択肢としてはありだよ、というように行動が気持ちに縛られる必要がないことに気づくことがより重要なことのようにも思えてきます。つまり、ある状況における事実を認識してその反応や心身状態をつくりだしているのは自分であり、事実と解釈の間は一意に決まるものではない、というわけです。

 もちろん、最終的には自分が行いたい行動を取る場合に、自分で最適な心身状態をつくるだせるというところがひとつの目標のようにも思ってきます。そう考えると否定的、肯定的は主観的でかつ相対的なものですし、事実に対して気持ちの制限を超えた行動が出来るかどうか?のほうがより大切だということになってくるのだと思います。

 もちろん、良いコーチにあたると気持ちや既存の枠組を超えた行動が取れるということをきちんと支援をしてくれるのですけれどねぇ。そう考えるとポジティブ思考だとかネガティブ思考とか単なる二元論で分けるのはあまり意味がないというのが今日の結論なのですよねぇ。(笑)


 (つづく)

文献
N/A


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2013年3月25日月曜日

ミルトン・エリクソンの技法の12の特徴

                                  

 今日は、心理療法家のミルトン・エリクソンの命日だったかなぁ?

独り言


 ミルトン・エリクソンの技法の12の特徴

 心理療法家のミルトン・エリクソンの技法というのを研究するためには、それを観察する視点という意味では少しややこしいことを考える必要があるように思ってきます。

 つまり、エリクソン自身は自分の技法を暗黙知としてしか残しておらず、後の研究者がなんらかの学問的フレームワークを当てはめた形式知が取り出されているという構造がここにあることになるわけです。その意味ではどのようなフレームワークを当ててエリクソンの形式知を取り出すのか?で様々な形式知が生まれているという構図がここにあることになります。

 それで、MRIの研究者の視点から形式知化された、ミルトン・エリクソンの12の技法の特徴というのが以下になるわけです。[1]

1.     (クライアントが)抵抗することを推奨する
2.     メタファーによるコミュニケーション
3.     (クライアントが)好ましくない振舞いを繰り返すことを推奨する
4.     肯定的な側面を強調する
5.     アイディアの種を撒く
6.     偏りを強調する
7.     精神分析のような自己探求を行わない
8.     健忘症と情報のコントロール
9.     覚醒と開放
10.  より悪い代案の提示
11.  混乱や裏をかいた時の反応を推奨する
12.  間と視点の活用

基本的にこの特徴はジェイ・ヘイリーの「アンコモンセラピー」について書かれていた内容だと記憶していますが、ある意味、通常の心理療法とは異なるパラドクスにあふれたアプローチだということになると思います。

例えば、子供に「おとなくしなさい」というかわりに「できるだけ激しくあばれてみなさい」と指示した後、多少へばってきた時に「もっと暴れなければだめだなぁ」といって子供をおとなしくさせる・・・といった感じのアプローチになるわけです。(笑)もちろん、このあたりは日常生活や仕事の場面でも相手の抵抗を良い意味での変化のテコに使うという意味では応用範囲の広いアプローチになると思います。 

(つづく)

文献
[1] http://www.mcgraw-hill.co.uk/openup/chapters/9780335228843.pdf


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2013年3月24日日曜日

創発するアーキテクチャー

                                 

 やっぱり、良いプラットフォームって適度にゆるゆるで、詳細はそれぞれの人が考えてねぇ・・・てやつかなぁ?(笑)

独り言


 情報の定義が差異が生み出す差異、そして情報は連鎖的な増え続ける

 今日はちょっと個人的な趣味でメモ書きを書いておきましょう。IT調査会社として有名なガードナーグループのレポートで「Emergent Architecture[1][2]というシステム構築などで使うエンタープライズ・アーキテクチャーが示されていますがこれが中々洒落ていると思います。

 一般的にはエンタープライズ・アーキテクチャーはシステム構築の青写真となる設計図で、全体最適化を志向してトップダウンで行われます。これは言い換えれば、「総論賛成、各論反対」のような場合が起こった場合、各論の反対をリーダーシップという名前の豪腕で総論のあるべき姿に合わせるというようなことも示唆している格好になっています。

 もちろん、これはシステム構築の際にだけ起こることではなく、全体―部分の相反というのは日常生活でも普通に経験されることです。

 一方ガードナーグループのレポートで提唱されているのは、まさに創発するアプローチということになるわけですが、7つの要件示されています。(もちろん、全体の目指すビジョンのようなものはある程度共有されていないといけないとは思いますが・・・)

1.     非決定的 - これまでエンタープライズ・アーキテクトは成果を計画するために中央集権的な意志決定法用いてきた。創発的アーキテクチャーを使うと、エンタープライズ・アーキテクトは、イノベーションを実現するために分散型の意思決定が必須となる。
2.     自律する関係者 - かつてのようにエンタープライズ・アーキテクトがアーキテクチャーの全ての面をコントロールすることは出来なくなる。これからはより大きくビジネスの生態系を認識して、コントロールを各関係者(組織)に委譲しなければならない。
3.     ルールに拘束される関係者 - これまでエンタープライズ・アーキテクトがEAの全ての面について詳細な設計をしきたが、これからは最低限のルールを決め、その中で関係者が選択できるようにしないとならない。
4.     目標指向の関係者 - かつては企業目標だけが唯一の目標だった。しかし、今では各組織の視点から最善の結果を出すことが目標になってきた。
5.     局所的影響  関係者は局所的なやり取りと限られた情報に影響される。関係者は自分のコミュニケーションの範囲のフィードバックによって、それぞれの個人の振る舞いが変わる。どの個人も創発的システムの全てについて情報を得ることはできない。EAは個人の認識と創発的なシステムの全体を調整するような方向で設計しなければならない。
6.     動的に順応するシステム - システム(個人の関係者や環境を含む)は時間とともに変化する。EAは、環境で起きた変化に対応できるように、創発的なシステムとしてのセンスを持って設計しなければならない。
7.     リソースの制限された環境 - リソースが潤沢な環境では創発は起きない。むしろ不足することで創発が促進される。

が書かれています。このあたりは結構個人的に興味があることですし、深いネタなので継続的なテーマとしたいと思います。 

(つづく)

文献
[3] http://www.dtic.mil/ndia/2011system/13126_RoseThursday.pdf (参考)


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2013年3月23日土曜日

変化への抵抗に打ち勝つには?

                               

 変化って気持ちの問題でもあるので、最終的には変化したくないという気持ちに、変化したいという気持ちが打ち勝つ必要があるように思ってきますねぇ。

独り言


 チェンジ・マネジメントに使えるフレームワーク

 日常生活にしても仕事の場面でも人の認識や行動がいままでの枠組を超えて「変化する」というのは非常に難しいところがあります。

 もちろん、このあたりはシステム論で言うと恒常性(ホメオスタシス)などといった概念で説明されているところでもあるわけですが、人は基本的に自分のコンフォートゾーンを出ない範囲で現状維持のままでいることのほうが快適だと思う生き物のように思ってきます。

 それで、仕事でも日常生活でも良いのですが、認識や行動について「変化」を起こそうと思った時に、この恒常性のバランスを変えるようなことをしないといつまでも恒常性のために変化は起きないということになってしまうように思います。
 
 それで、Youtubeに面白い映像がアップロードされていますが、ここではTOC(Theory of Constraints)で活用する、人の「変化」に対する抵抗にどのように打ち勝つのか?が解説されていて非常に面白いように思います。余談ですが、この詳細は「 Theory of Constraints handbook[2]の中で解説されています。



 さて、ここでは、基本的に4つのメタファーをマトリックスした要素のバランスを考えることになります。もちろん、ここではあまり即物的な視点で考えないほうが良いと思います。

千両箱:変化することで得ることの出来る肯定的なこと
人魚: 変化しないことで現在得ている肯定的なこと
松葉杖:変化することで起こる可能性のあるリスク、否定的な影響
ワニ: 変化しないことで起こる可能性のあるリスク、否定的な影響

1.変化を記述する。非常に具体的に、何を変えることについて示唆されるか?

2.ワニにあたるのは何? 変化しないことで得る否定的なことは何?将来それを変えないといつかは悪い影響を与える、今分かっていることで都合の悪いこと、もしくは否定的なことは何?

3.人魚にあたるのは何? 変化しないことで得ている肯定的なことは何? 今は得ているけれども、将来変化することで失う恐れのあるものは何か?

4.千両箱にあたるのは何? 変化することで得ることの出来る肯定的なことは何? 今は得ていないけれど、将来変化することで得ることの出来るものは何か?

5.松葉杖にあたるのは何? 変化することで遭遇する否定的なことは何? 今は存在していないけれど、将来変化することで遭遇するリスクは何?

 変化を起こすためには、ワニと千両箱を増幅し、人魚と松葉杖が小さくなるようにバランスを変える、すくなくとも認識の中ではそうなるように調整する必要があるように思ってきます。

(つづく)

文献
[2] http://www.amazon.co.jp/dp/0071665544/


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2013年3月22日金曜日

オズボーン – パーネスの創造的問題解決手法

                                  

 なんで日本って全体のプロセスが紹介がなくて、一部のチェックリストだけ紹介されているのだろうねぇ。これだと、意図的にシステム思考をさせない方向に持っているような感じになって、局所最適解しか見つからないのにねぇ(笑)。

独り言


 創造的問題解決のためのグッド・プラクティス

 世の中には多くの問題があふれているわけですが、これを「先入観」や「思い込み」にとらわれずに解決しようと思った場合、ひとつの方法は、グッド・プラクティスとも言うべきプロセスに即して解決する方法です。

 例えば、よく知られている創造的解決手法としてオズボーン ―パーネスの創造的解決手法があります。もちろん、日本にはオズボーンのチェックリストというような形式でその手法の一部だけが紹介されているような形式になっていたりしますが、実際には全体のプロセスを回さないと創造的問題解決は難しいと思います。もちろんこの全体のプロセスを考えると簡易版の TRIZのような感じになると思います。

 それで文献や時代によって多少違いがありますが、オズボーン パーネスの創造的問題解決手法は、発散思考と収束を繰り返しながら、おおよそ以下のような6つのプロセスからなります。[1]

1.      混乱の発見(Mess Finding) 課題解決に挑戦する状況を探す
2.      データの発見(Data Finding) その状況に関係する事実の認識に関する努力
3.      問題の発見(Problem Finding) 現象から切り離された中核問題を認識する努力
4.      アイディアの発見(Idea Finding) 問題の記述に対する解決策のアイディアの立案
5.      解決策の発見(Solution Finding) 解決策を絞り込む
6.      受入の発見 (Acceptance Finding) 解決案と実行計画の受入と実行

 ここで個人的に興味深いなと思うのは、1)基本的にこの手法が基本的には演繹法と帰納法だけで組み立てられていること。また、2)思い込みを超えて創造的に解決するプロセスが明示されていない 3)問題が外在化されていない場合は、事実を直視するところで利害関係者の抵抗を受ける恐れがある、の3点です。

 もちろん、上の1)と2)に関しては、同じオズボーン ― パーネスの手法のバリエーションについて書かれた「Creative Problem-Solving[2]を読むと、その解決策として、ひとつは、問題を抽象化して考える、そして目的を明確化し、その目的を達成できる手段を考えるようなプロセスが示されています。これはこのドキュメントの例だと「性能の良いネズミ捕りをつくる」ことから「ネズミを取り除くにはどうするか?」→「そもそもどうしてネズミを取り除く必要があるのか?」のように単なる手段から抽象度を上げた目的について考えていくという方向で考えるわけです。それで、最終的にはこの目的を満たす手段を考えることになります。

 もう一つは、メタファーを使って、帰納法、演繹法以外にチャールズ・サンダー・パースの言う「アブダクション」を使って考えるという点です。これがうまく昨日すれば、思い込みや既存の枠組から出た解決策が出てくるように思います。

 もちろん、こういった創造的解決策のようなところで一番難しいのは、こういった解決策を実行する場合の心理的な抵抗になると思うわけですが、こればかりは理屈だけではうまく行かないので、一応の論理武装はした上で、ソリューション・フォーカスト・アプローチな手法を使うことになるのだろうなぁと思ってくるわけです。
 
 
(つづく)

文献
[2]http://www3.wooster.edu/teagle/docs/Byron%20Creative%20Problem%20Solving.pdf#search='metaphor+problem+solving+pdf'


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2013年3月21日木曜日

ドラえもんは生物か?

                               

 こんな事考えて何か意味があるのだろうか?という意味を考え続けるることが大事なんですよねぇ。(笑)元々メタフィジックスってそういうことだから(爆)。
 
独り言


 さて、どうやって説明しようかなぁ?

 
  昨日の記事の続きみたいな感じになりますが、少し前に麻布中の入試問題に以下のような問いがありました。[1]

99年後に誕生する予定のネコ型ロボット「ドラえもん」。
この「ドラえもん」が優れた技術で作られていても、生物として認められることはありません。それはなぜですか。理由を答えなさい。
2013 麻布中学校入試問題 理科)

 個人的には簡単にいうと2つの回答方法を思いつくわけです。

ひとつは、熱力学の定義を使って、「ドラえもんはネゲントロピーを食べて生きていないから」[2]つまり他の生命を取り込んで生きていない(もちろん、どら焼きが大好物なのはご愛嬌としても)という方向から生物ではないという説明を思いつくわけです。

 もうひとつは、生命を記述するシステム論であるオートポイエーシス論の定義を使って(1)自律性、(2)個体性、(3)境界の自己決定性、(4)入力と出力の不在、の4条件を満たさないという方向から説明する、ということになります。[3]

 もちろん、最初の説明はおいらがたまたま熱流体工学専攻だったという視点から思いつくわけで、ネゲントロピーって出てきたのは学士の専門に入ったあたり、だから小学生の時には考えたこともない(笑)。で、オートポイエーシスに至っては多分社会人になってベイトソンとかマトゥラーナとかバレラにはまってから(笑)。だから、演繹的にフレームワークを当てはめるようなちょっとカンニングっぽい考え方をしていることになります。つまり小難しい理屈は一杯収拾したけれどある意味大人になったが故の思考停止に陥っているような状態です。(笑)

 もちろん、『生命とは何か?』というのはベイトソンの著作「精神と自然」やマトゥラーナ、ヴァレラの「オートポイエーシス」で設定されていた問いなので、やっぱり中学あたりから、生命が満たす条件は何か?を帰納的に考えるようなトレーニングはありなのでしょうねぇ。おそらくベイトソンやマトゥラーナ、バレラ等も童心を忘れずに一見意味のないような問いを問い続けていたのでしょうし、存命のマトゥラーナは問い続けているのでしょうし・・・





 
(つづく)

文献


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2013年3月20日水曜日

非生物のシステム論と生物のシステム論

                                  

 一口に、システム論とかシステム思考とか言うけれど、非生物の場合、生物の場合、あるいはそれが相互作用する場合に分けて適切なシステム論を適用する必要がありますねぇ。

 もちろんこの適用を間違うと、ろくな事にならないように思います。(笑)例えば、人の認識や振舞いについて原因分析をして行動修正を強いる発想だと大抵ろくな結果にならないのですよねぇ。人は機械じゃないのでねぇ。(爆)
 
独り言


 非生物と生物の間にあるもの

 まだ、少し漠然としたアイディアなのですが、これについて少し書いておくことにしようと思います。

 人類学者のグレゴリー・ベイトソンはグノーシス派の哲学のコトバを使って、無生物の世界であるプレローマ、そして、生物の世界であるクレアトゥーラの区別を付けました。[1]

例えばプレローマの世界では、空に向かって石を投げるような場合がこれにあたります。初速や投げ上げる角度がわかれば、無生物の石がどこに飛んでいくのか?は運動方程式で正確に予測できるという具合です。もちろん、多少風の影響などはあるのでしょうけれども結果が単純な因果関係で予測できる世界でもあります。

一方、クレアトゥーラの世界では、ベイトソンがエッセーで述べていたように、多少動物虐待なメタファーなのですが、犬を蹴った時のことがこれにあたります。犬は蹴上げられないように足に噛み付くこともできますし、空の蹴上げられても体をひねったり足を動かしたりすれば運動方程式で予測出来ないということになってきます。[2]つまり、この世界には単純な因果関係は成り立たない「ど根性ガエル」的な世界でもあります。

個人的にはこの話をベイトソンの教え子の米国人の人から聞いた記憶があるのですが、最初に聞いた時は、「So what ?(だからどうした?)」というのが正直な感想だったわけですが、よくよく考えるとこの発想はやはりとても重要ではないか?と実感しているわけです。

 例えば、コンサルタントは仕事の場面で起きているクライアントさんの課題の解決をお手伝いしている格好になっているわけですが、このような場面で、物事の要素の関係性について考えるシステム思考は非常に有効だと思うわけですが、やはりプレローマの世界とクレアトゥーラの世界はざっくり区別をつけておく必要があると思っているわけです。

 例えば、プレローマな世界。イメージとして工場で工作機械が並べられていて、ひたすら物理的な部品を製造している、というような感じがこれにあたります。この場合に何か課題がある場合、その課題は因果関係や非常に強い相関関係に還元して考えることが出来るために、原因を考え、そしてTOCの5フォーカシング・ステップ[3]のように物理的な世界で起きている制約やボトルネックに焦点を当てて課題を解決するのが非常に有効なように思ってきます。ここで想定しているのは一般システム論のようなシステム論[4]

 これがクレアトゥーラの世界。イメージとしては法人個人を対象にした営業。顧客の状況に対して何らかの駆け引きをしながら製品やサービスを売り込んでいくようなことがこれにあたるでしょう。もちろん、顧客は色々な状況や条件によって、買う、買わないという意思決定が行われるわけであり、営業担当者が必ず何かをすれば必ず何かが起こるという因果関係はそこに存在しない活動でもあるわけです。もちろん、物理的な制約は考慮するとしても、論理的には、理想的な解決に焦点を当て受注確率を上げるような方向で活動することになるでしょうし、どちらかというと強みや現在うまく行っていることになるでしょう。ここで想定しているのはオートポイエーシスロンのようなシステム論。

 もちろん、企業全体のシステムのようなことを考えるとプレローマ的なシステムとクレアトゥーラ的なシステムが相互作用するようなシステムになるのだろうなぁと、そうすると、トヨタ生産システムの自働化って結構、重たいコトバだなぁと思っているわけでもあります。

(つづく)

文献
[4] http://ja.wikipedia.org/wiki/一般システム論


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